6月29日晚，打仗里約奧運會的中華人民共和國體育代替團(tuán)領(lǐng)獎服“優(yōu)勝者龍服”正式亮相。這是安踏公司第四次為中華人民共和國奧運健兒設(shè)計、制作領(lǐng)獎服。自2009收成為中華人民共和國奧委聚集作伙伴以來，安踏連續(xù)為中華人民共和國體育代替團(tuán)打仗溫哥華、倫敦、索契、里約四屆夏奧會和冬奧會提供領(lǐng)獎武器裝備。八年間，安踏的標(biāo)志忽明忽暗在奧運賽場每一次五星紅旗升起之時。
　　

　　安踏體育總裁鄭捷
　　 6月29日晚，打仗里約奧運會的中華人民共和國體育代替團(tuán)領(lǐng)獎服“優(yōu)勝者龍服”正式亮相。這是安踏公司第四次為中華人民共和國奧運健兒設(shè)計、制作領(lǐng)獎服。

　　自2009收成為中華人民共和國奧委聚集作伙伴以來，安踏連續(xù)為中華人民共和國體育代替團(tuán)打仗溫哥華、倫敦、索契、里約四屆夏奧會和冬奧會提供領(lǐng)獎武器裝備。八年間，安踏的標(biāo)志忽明忽暗在奧運賽場每一次五星紅旗升起之時。這八年，也作證了安踏由一家二線活動品牌成長為國內(nèi)體育用品職業(yè)的領(lǐng)即鎬頭羊。

　　回想過去兩個奧運周期同中華人民共和國奧委會的合作，安踏總裁鄭捷用“合適成功”來總結(jié)。他說，通過與中華人民共和國奧委會以及體操、舉重、跆拳道、拳擊等20余支國家隊的合作，安踏加強(qiáng)了自己的專業(yè)活動品牌特性，在廣大公眾心中建立起安踏代替中華人民共和國體育、代替體育意識的相貌。

　　成功充分表現(xiàn)在賣出功勞上。2012年，憑借倫敦奧運會銷售熱，安踏在營業(yè)收入和凈利潤上雙雙超越李寧，首次穩(wěn)坐國內(nèi)活動品牌即鎬頭把太師椅。2015年，安踏公司營業(yè)收入達(dá)111.26億元百姓幣，成為首個打破百億元賣出格局的本土活動品牌。

　　盡管安踏已是國內(nèi)活動品牌中的“老大”，但跟耐克、阿迪達(dá)斯兩大國際巨即鎬頭比，差距照舊不小。去年，阿迪達(dá)斯在大中國區(qū)的賣出額為24.7億歐元，約合百姓幣180億元，而耐克2015財年的數(shù)據(jù)為30.67億美金，約合200億元。若放到全球市場界限內(nèi)對照，那差距就更明顯了。

　　鄭捷坦率，對安踏來講，想在未來5到10年里超越阿迪達(dá)斯和耐克，不實際。但在不同細(xì)分區(qū)域，比如說戶外活動，還是有趕超對手的時候。

　　收購對立成熟的國外品牌，多品牌矩陣，是安踏選擇與國際巨即鎬頭爭勝的方法。2009年8月，安踏從百麗國際購入FILA運營業(yè)務(wù)。今年年初，安踏又牽手日本國著名活動品牌迪桑特，取得該品牌在中華人民共和國的獨家籌劃權(quán)。據(jù)介紹，迪桑特建立于1932年，是專注于滑雪和綜合訓(xùn)練武器裝備的高端活動品牌，零售價位高于耐克和阿迪。

　　鄭捷表示，從誕生到現(xiàn)在，安踏一直堅守高性價比這一市場定位，連續(xù)不斷為消費者提供親民的定價、過硬本質(zhì)的產(chǎn)品，牢牢地?fù)?jù)有了消費基數(shù)最大的大眾級市場。今后，安踏也不會丟掉或這一市場定位。

　　但他同時表示，國內(nèi)體育用品市場巨大，消費者要求日趨多元化，單靠一個品牌難以滿足所有范圍的消費者要求，因此未來的擴(kuò)大大概需要通過多個品牌對細(xì)分市場進(jìn)行覆蓋，安踏盼望能通過收購來實現(xiàn)對高端市場的規(guī)劃。

　　過去一年多里，在國務(wù)院《關(guān)于加快擴(kuò)大體育財產(chǎn)促使體育消費的多少看法》政策利好刺激下，晉江系體育品牌多而雜轉(zhuǎn)變擴(kuò)大籌劃，競面對面體育財產(chǎn)鏈上游進(jìn)發(fā)。例如，特步與智美集團(tuán)合作，開始涉足賽事運營區(qū)域;貴人鳥集團(tuán)則與虎撲、景猞猁資本成立體育財產(chǎn)基金，全面規(guī)劃體育財產(chǎn)。只有安踏不為所動，仍專注于傳統(tǒng)的活動鞋服加工工業(yè)。

　　這多少讓人有些意外。但在鄭捷看來，一切成功都源于保持與專注。“我們很固執(zhí)。未來十年，我們?nèi)詴宰龊妹恳浑p鞋、每一件衣服為己任。”鄭捷說，這就是安踏人心中的工匠意識。